Viel wurde in den letzten Jahren über die neue Rolle und die neuen Aufgaben von Führungskräften diskutiert. Auch beim Konzern-Event im Juni in Hamburg - veranstaltet von Intrinsify - setzten wir uns intensiv damit auseinander. Wir diskutierten Fragen wie: Wenn die Anforderungen in den Kundenmärkten immer dynamischer und komplexer werden und Organisationen als Antwort darauf vernetzter und selbstorganisierter agieren müssen, gibt es dann zukünftig überhaupt noch die klassischen Führungsaufgaben? Was ist die zukünftige Rolle einer Führungskraft? Gibt es sie überhaupt noch und wenn ja, wie sieht das dann genau aus?
Wir lesen und hören in diesem Zusammenhang auch oft Forderungen wie „Führungskräfte müssen mehr auf Augenhöhe agieren und Dienstleister im Sinne von Problemlösern für ihre Mitarbeiter sein”. Die Rolle der Führungskraft müsse sich verändern – auch nach Meinung von Margret Klein-Magar, Sprecherin der leitenden Angestellten im SAP SE-Aufsichtsrat: „Die Führungskraft der Zukunft muss eher ein Coach sein. Jemand, der nicht über Kommando und Kontrolle führt, sondern die Mitarbeiter befähigt, ihr Potenzial auszuschöpfen, kreativ zu sein und Entscheidungen gegebenenfalls auch selbst zu treffen.“
Immer wieder sehen wir in Unternehmen, dass Führungskräfte mit der Rolle des Coaches beauftragt werden. Du kennst vielleicht auch solche Seminarangebote wie “Coaching as a Leadership Style” oder wie “Die Führungskraft als Coach”. In einem Flyer des Human Resources Magazins und der Quadriga, den Jana vor ein paar Tagen zugeschickt bekam, stand sogar: “Coaching bietet ein machtvolles Werkzeug, sowohl sich selbst als auch die Mitarbeiter*innen nachhaltig und langfristig zu entwickeln”. Bei dem Versprechen, das Coaching als ein “machtvolles Instrument” darstellt, mussten wir schon tief durchatmen.
Wir behaupten, dass eine Führungskraft kein Coach sein kann, darf und sollte. Und wenn man ihr dennoch diesen Auftrag gibt, handelt sich die Organisation aus den folgenden drei Gründen damit fatale Konsequenzen ein.